Kto przyprowadził klienta? Atrybucja B2B i medal za ostatnie kliknięcie

Załóżmy, że pracownia projektująca wystawy otrzymuje zapytanie od muzeum. Formularz wysłano po bezpośrednim wejściu na stronę. Zespół przypisuje więc zapytanie do kanału „wejścia bezpośrednie” i zastanawia się, po co nadal przygotowuje newsletter. Po rozmowie okazuje się, że jedną osobę skierował znajomy, druga czytała artykuł, a trzecia uczestniczyła w webinarze. Formularz zakończył pewien etap; nie opowiedział całej historii.

Atrybucja oznacza przypisywanie udziału w wyniku wybranym kontaktom lub kanałom. Pomaga porządkować dane, ale wymaga przyjęcia reguły oraz zakresu. Gdy firma pyta, co przyprowadziło klienta, może pytać o pierwsze poznanie marki, pomoc w ocenie albo impuls do wysłania wiadomości. To różne pytania. Odpowiedź „ostatni klik” bywa wygodna głównie dlatego, że najłatwiej ją zmieścić w jednej komórce.

Najpierw ustal, jaki wynik próbujesz wyjaśnić

W naszym hipotetycznym przykładzie doszło do wysłania zapytania. Nie podpisano jeszcze umowy i nie wykonano wystawy. Jeżeli raport nazywa ten moment sprzedażą, kolejne wnioski zaczynają dotyczyć wyniku, którego nie zaobserwowano. Warto zachować osobno kontakt, rozmowę o zakresie i dalszą decyzję zakupową, zgodnie z rzeczywistą pracą firmy.

Przypisanie kanału może wyglądać inaczej dla każdego etapu. Materiał pomógł zrozumieć specjalizację pracowni, webinar pozwolił zadać pytanie, a osobna rozmowa wyjaśniła wykonalność projektu. Żaden z tych udziałów nie wynika automatycznie z czasu ostatniego wejścia na stronę. Trzeba ustalić, jakie zdarzenie raportujemy i co mamy o nim potwierdzone.

Google w opisie modeli atrybucji konwersji rozróżnia model oparty na danych i model ostatniego kliknięcia. Opis dotyczy podziału udziału przypisywanego kanałom w określonym raporcie. Nie jest odczytem wszystkich rozmów ani motywów zakupu w dowolnej firmie. Zanim zespół oprze na nim decyzję, musi wiedzieć, jakie kontakty obejmuje zestawienie.

Jeśli korzystasz z raportu, sprawdź więc, jakie zdarzenie uznano za wynik, które kontakty są w nim widoczne i jak działa wybrana reguła. Te informacje powinny towarzyszyć zestawieniu. Bez nich odbiorca może potraktować nazwę kanału jako pełne wyjaśnienie, choć widzi jedynie zapisany fragment drogi. Samo słowo model nie usuwa ograniczeń materiału wejściowego.

Poradnik o formularzu kontaktowym B2B pomaga sprawdzić dostarczenie zgłoszenia. To potrzebny wynik operacyjny. Pytanie, dlaczego odbiorca zdecydował się je wysłać, wymaga już innych informacji. Sprawny formularz może domknąć drogę zapoczątkowaną przez kontakt, którego system internetowy nigdy nie zarejestrował.

Jedna organizacja może mieć kilka historii kontaktu

Rozwińmy fikcyjną sytuację muzeum. Osoba przygotowująca pomysł zna pracownię z polecenia. Koleżanka odpowiedzialna za materiały czyta jej objaśnienie sposobu pracy. Jeszcze inny członek zespołu pojawia się na spotkaniu online. Wiadomość wysyła ktoś, kto dostał wewnętrznie sam adres strony. To przykład możliwego przebiegu, nie statystyka zachowania wszystkich nabywców B2B.

Gdy firma odczytuje wyłącznie ostatnią wizytę osoby wysyłającej formularz, poznaje niewielką część tego zdarzenia. Nie należy na tej podstawie łączyć dowolnych odwiedzin różnych osób w jedną pewną ścieżkę. Trzeba zachować granicę między informacją z narzędzia, relacją rozmówcy i przypuszczeniem zespołu. Ładna opowieść po fakcie nadal może składać się z niepotwierdzonych połączeń.

W rozmowie można zapytać, jak organizacja poznała firmę oraz co pomogło zdecydować o obecnym kontakcie. Odpowiedzi mają własne ograniczenia: rozmówca zna określony fragment historii i może nie pamiętać każdego materiału. Nie powinny być traktowane jako idealny pomiar wszystkich wpływów. Mogą jednak ujawnić rolę polecenia lub pracy wykonanej przez inne osoby po stronie klienta.

W notatce oddziel to, co klient sam wskazał, od tego, co firma ustaliła w swoim systemie. „Rozmówca wymienił webinar jako pomocny przy ocenie” jest węższym zapisem niż „webinar spowodował sprzedaż”. W naszym przykładzie pierwsze zdanie można zachować bez wymyślania, ile dokładnie udziału należałoby przypisać każdej osobie i publikacji.

Jeżeli rozmowa ujawni inny cel, także go zapisz. Uczestnik webinaru mógł szukać wiedzy do własnej pracy i dopiero później przekazać nazwę pracowni zespołowi. Taki przebieg nie czyni go automatycznie gotowym kupującym w dniu wydarzenia. Dlatego projekt webinaru eksperckiego powinien zachować wartość dla uczestnika niezależnie od dalszego zamówienia.

Trzy osoby nie muszą oznaczać trzech klientów

W naszym fikcyjnym muzeum na webinar zapisały się różne osoby przygotowujące jedną wystawę. Pracownia otrzymała później jedno zapytanie dotyczące tego przedsięwzięcia. Jeśli zestawienie raz liczy uczestników, a raz sprawy, jego odbiorca może zobaczyć wzrost, który wynika wyłącznie ze zmiany jednostki. Trzeba określić, co właściwie pojawia się w danej kolumnie.

To samo dotyczy przekazywania informacji między zespołami. Jeden pracownik klienta może być uczestnikiem wydarzenia, drugi rozmówcą podczas oceny, a trzeci osobą kontaktową dla przygotowania oferty. Nie trzeba każdemu przypisywać osobnej sprzedaży. Nie należy też usuwać ich udziału z opisu tylko dlatego, że formalne zapytanie miało jednego nadawcę. Raport może zachować związek ze sprawą, jeśli został rzeczywiście potwierdzony.

Odwrotny przypadek wymaga podobnej uwagi. Załóżmy, że dwa działy tej samej organizacji pytają o niezależne wystawy. Wspólna nazwa klienta nie musi oznaczać jednego zadania ani jednej decyzji. Własne zestawienie powinno odpowiadać temu, co zespół chce wyjaśnić: liczbę uczestników, nowych organizacji czy rozważanych przedsięwzięć. Każda z tych jednostek może być przydatna, pod warunkiem zachowania jej znaczenia.

Przed spotkaniem z zarządem przeczytaj zatem nazwy kolumn jak zwykłe zdania. Czy źródło klienta oznacza pierwsze poznanie pracowni przez organizację, czy ostatnią widoczną wizytę osoby wysyłającej wiadomość? Czy liczba kontaktów obejmuje osoby, zgłoszenia czy rozmowy? Takie pytania często odsłaniają rozbieżność wcześniej niż dyskusja o bardziej złożonym modelu przypisywania udziału.

Reguła podziału zmienia obraz zasług

Przyjmijmy teraz własną roboczą regułę pracowni: całość udziału przypisujemy ostatniemu zarejestrowanemu kontaktowi przed zapytaniem. Nie opisujemy w ten sposób wszystkich rzeczywistych ustawień platform analitycznych. Pokazujemy konsekwencję jednej zasady przyjętej na potrzeby naszego przykładu. Wcześniejsze kontakty pozostają w historii, ale nie otrzymują udziału w tej konkretnej rubryce.

Jeżeli zespół uzna później brak udziału za dowód braku przydatności, zacznie wyprowadzać z reguły wynik, którego ona nie sprawdzała. Newsletter może pomóc rozpoznać specjalizację, choć odbiorca wrócił na stronę inną drogą. Polecenie może zapoczątkować poszukiwanie bez żadnego kliknięcia w firmowy materiał. Ich niewidoczność nie dowodzi ani skuteczności, ani nieskuteczności.

Zmiana reguły na równy podział między widoczne kontakty też nie odtworzy automatycznie powodów zakupu. Będzie innym sposobem uporządkowania tej samej zarejestrowanej historii. Może pokazać znaczenie przyjętego założenia dla zestawienia. Nie potwierdzi, że artykuł, spotkanie i wiadomość wpłynęły na decyzję właśnie w takich proporcjach.

Warto więc sformułować pytanie zarządu precyzyjniej. Czy chcemy zobaczyć, jakie materiały pojawiają się przed rozmową? Ustalić, skąd odbiorcy znają firmę? Sprawdzić skutki zmiany określonego działania? Każdy z tych celów może potrzebować innego dowodu. Jedna kolumna źródło klienta nie powinna udawać odpowiedzi na wszystkie z nich.

Tekst o miarach wywołujących niepożądane zachowania pokazuje organizacyjne znaczenie takiej reguły. Jeżeli nagradza się wyłącznie ostatni kontakt, ludzie mogą skupić się na przejmowaniu końca rozmowy. Trzeba rozpoznać taki skutek we własnej firmie, zamiast traktować wynik tabeli jako neutralny medal za cały wkład.

Kontakt przed zakupem i przyczyna zakupu to inne pytania

Badanie Coviella, Gneezy’ego i Goettego, opublikowane jako robocza publikacja badawcza w 2017 r. i zrewidowane w 2018 r., dotyczyło eksperymentalnego wyłączenia płatnego wyszukiwania w Edmunds.com. Autorzy sprawdzali efekt zmiany działania, zamiast poprzestać na występowaniu kliknięcia przed późniejszym zachowaniem. To badanie konkretnej firmy i kanału, bez podstawy do przeniesienia wyniku na nasze muzeum lub każdy newsletter.

Dla pracowni użyteczne jest rozróżnienie rodzaju pytania. Historia kontaktu opisuje, co zarejestrowano przed zapytaniem. Ocena przyczynowa pyta, co zmieniłoby się bez danego działania albo po jego zmianie. Z samego pierwszego zestawienia nie otrzymujemy odpowiedzi na drugie pytanie. Nie trzeba przez to wyrzucać historii do kosza; trzeba korzystać z niej we właściwym celu.

Załóżmy, że po zmianie newslettera pojawiło się więcej zapytań. Równocześnie pracownia opublikowała nową realizację i była polecana podczas wydarzenia branżowego. Sam porządek dat nie pozwala przypisać całej różnicy jednemu wydaniu. Zespół może zachować obserwację i wskazać możliwe wyjaśnienia. Następnie wybierze pytanie, które da się sprawdzić w odpowiednio ograniczonej próbie.

Plan eksperymentu biznesowego pomaga zapisać taką hipotezę oraz granicę wniosku przed wynikiem. Nie każda niewielka firma ma warunki do silnego porównania przyczynowego. Wówczas uczciwym rezultatem może być lepsze rozpoznanie użycia materiału i nadal otwarte pytanie o wpływ na zakup. Nie należy uzupełniać luki pewnością tylko dlatego, że raport ma termin.

Decyzja o własnym działaniu potrzebuje własnych przesłanek. Historyczne badanie konkretnego kanału nie wyznacza wydatków pracowni na newsletter czy webinar.

Zostaw miejsce na nieznane

W naszym przykładzie część historii pochodzi z deklaracji rozmówcy, część z rejestru firmy, a część pozostaje nieznana. Taki zapis jest użyteczny. Nie trzeba zmuszać każdej sprawy do jednej rubryki o pozornej precyzji. Można zachować brak informacji i wskazać, czy rzeczywiście przeszkadza w decyzji, którą zespół chce teraz podjąć.

Jeżeli firma chce poprawić obietnicę redakcyjną newslettera, może zapytać odbiorców o przydatność konkretnych tematów. Nie musi najpierw dowodzić, który tekst samodzielnie spowodował umowę. Jeśli natomiast chce oceniać wpływ zmiany kanału na wynik, potrzebuje odpowiedniego porównania. Pytanie powinno prowadzić do doboru dowodu, zamiast odwrotnie.

Przy zbieraniu dodatkowych informacji ogranicz zakres do rzeczywiście potrzebnego zadania i właściwych zasad dostępu. Dopuszczalny zakres pomiaru firma powinna uzgodnić z właściwymi osobami; odtwarzanie historii nie uzasadnia samodzielnego obchodzenia zasad dostępu lub śledzenia. Brakująca obserwacja pozostaje brakiem, także wtedy, gdy bardzo przydałaby się do ładnego wykresu.

Zachowaj również różnicę między materiałem wysłanym a użytym. Handlowiec mógł dołączyć artykuł do wiadomości, lecz nie wie, czy odbiorca go przeczytał. Klient mógł zapisać się na webinar, ale obejrzeć później tylko nagranie. Każdy potwierdzony stan ma swoją wartość. Żaden nie powinien automatycznie awansować do kolejnego etapu bez odpowiedniej informacji.

Raport powinien kończyć się trafniejszą decyzją

Przy przeglądzie własnych kontaktów można pokazać trzy rzeczy: potwierdzone zdarzenia, regułę przypisywania udziału oraz pytania pozostające bez odpowiedzi. W naszym muzealnym przykładzie zespół zachowa informację o poleceniu, wskazanych materiałach i zapytaniu. Nie musi wybrać jednego bohatera, aby zdecydować, o co zapytać następnego rozmówcę lub jaki brak poprawić na stronie.

W Aeneia Design punktem startu może być uporządkowanie oferty, materiałów i drogi do kontaktu. Taki zakres pomaga ustalić, jakie zadanie pełni strona w dłuższej rozmowie B2B. Konfiguracja pomiaru i jego dalsze wdrożenie wymagają odrębnego uzgodnienia. Przydatny serwis ułatwi odbiorcy ocenę oferty i wykonanie następnego kroku.

Zarząd może wtedy otrzymać mniej efektowną, lecz użyteczniejszą odpowiedź: znamy ostatni zarejestrowany kontakt, klient wskazał także inne materiały, a wpływ każdego z nich na zakup pozostaje nieustalony. Wiadomo, co da się poprawić i co wymaga dalszego sprawdzenia. Medal za ostatnie kliknięcie można zostawić w szufladzie. Nie musi kierować całym planem firmy.