Dwie świetne rozmowy, brak porównania: jak zebrać dowody w rekrutacji

Po pierwszej rozmowie zespół zapisuje: „świetnie się dogadaliśmy”. Po drugiej: „konkretna osoba”. Gdy trzeba porównać kandydatów, okazuje się, że jedna rozmowa dotyczyła pracy z klientem, a druga — radzenia sobie z opóźnieniem. Wrażenia są wyraźne, lecz materiał do decyzji nie pasuje do siebie.

Rozważmy hipotetyczną małą pracownię szyjącą pokrowce, która szuka osoby koordynującej zamówienia. W tej roli trzeba rozpoznać zmianę zgłoszoną przez klienta, sprawdzić jej wpływ z produkcją i wrócić z potwierdzoną odpowiedzią. Dwie osoby opowiadają o sytuacji, w której uratowały trudne zlecenie. Pracodawca chce ustalić, jakie zadanie każda wykonała i na czym oparła decyzję. Płynność opowieści jest inną informacją.

Ustrukturyzowana rozmowa oznacza tu wspólne przygotowanie pytań oraz zasad odczytania odpowiedzi. Po spotkaniach firma powinna umieć wskazać podstawę porównania, zamiast wybierać najbardziej przekonujący opis ogólnego wrażenia.

Zacznij od pracy, którą ktoś ma przejąć

Nazwa stanowiska często mieści kilka odmiennych oczekiwań. „Koordynator” może przygotowywać szkic odpowiedzi, sam potwierdzać standardowy termin albo organizować decyzję innej osoby. Zespół powinien ustalić ten zakres przed rozmową. Inaczej jeden oceniający będzie szukał samodzielnego negocjatora, a drugi osoby pilnującej obiegu informacji, choć obaj zaznaczą tę samą nazwę kompetencji.

W pracowni wybierz konkretną sytuację z zadania: klient zmienia wymiar pokrowca po wcześniejszym ustaleniu zakresu. Koordynator ma rozpoznać zmianę i przekazać ją do oceny, a następnie wrócić z uzgodnioną informacją. Nie musi sam oceniać całej technologii szycia. Warto od razu określić tę granicę, aby firma nie uznała konsultacji ze specjalistą za brak samodzielności.

Tak opisane zadanie przyda się później do wdrożenia pracownika w wiedzę firmy, lecz rozmowa rekrutacyjna ma inny cel. Przed zatrudnieniem zbieramy materiał o dotychczasowym lub proponowanym działaniu osoby. Po zatrudnieniu firma zapewnia własne źródła i sprawdza pracę w swoim otoczeniu. Nie można wymagać znajomości nieudostępnionych wewnętrznych zasad już podczas pierwszego spotkania.

Zapytaj zespół, co byłoby użytecznym dowodem dla tej roli. Może chodzić o odróżnienie prośby klienta od przyjętego zobowiązania, ustalenie właściwego rozmówcy albo sprawdzenie, czy odpowiedź dotarła do produkcji. Nie wybieraj zadania tylko dlatego, że brzmi efektownie. Opowieść o wielkim kryzysie może zawierać mniej informacji o codziennej pracy niż dobrze opisane zwykłe zlecenie.

Sprawdź też, jakiej zdolności szukasz w całym składzie zespołu. Jeśli inni pracownicy potrafią przygotować odpowiedź techniczną, lecz brakuje powiązania jej z zamówieniem, potrzeba może dotyczyć właśnie tego połączenia. Nie dopisuj kandydatowi zadania zastąpienia wszystkich istniejących specjalistów pod jednym szerokim hasłem „ogarnięcie tematu”.

Wspólne pytanie musi prowadzić do porównywalnej informacji

OPM, amerykański urząd zarządzania personelem federalnym, w definicji rozmowy ustrukturyzowanej wskazuje pytania o zachowanie w przeszłości lub proponowane działanie w sytuacji hipotetycznej. Opisuje te same ustalone pytania, ich kolejność oraz wspólną skalę i standardy oceny. To materiał amerykańskiej instytucji, z którego korzystamy w zakresie metody; nie jest opisem polskich obowiązków pracodawcy.

Dla naszej pracowni pytanie może dotyczyć wcześniejszej zmiany zamówienia: co się zmieniło, za co odpowiadała osoba i jak ustaliła dalszy krok. Nie proś od razu o dowód bohaterstwa. Warto dowiedzieć się również, czego kandydat nie mógł rozstrzygnąć sam i jak skierował sprawę do właściwej osoby. To część zadania, które firma chce powierzyć.

Pierwsza osoba opisuje, jak zespół szybko ustalił nowy termin. Po dopytaniu okazuje się, że sama przyjęła wiadomość klienta i przekazała ją kierownikowi; nie uczestniczyła w późniejszej ocenie. Druga opowiada mniej płynnie, lecz wyjaśnia, jakie dane zebrała, z kim potwierdziła możliwość zmiany i jak wróciła do klienta. To dwa różne zakresy działania. Nie trzeba dopisywać żadnej osobie cech charakteru, żeby tę różnicę zachować.

Nie oznacza to jeszcze, że pierwsza osoba pracowała niewłaściwie. W jej poprzedniej organizacji rola mogła kończyć się na przyjęciu zgłoszenia i przekazaniu go kierownikowi. Wtedy właśnie taki opis odpowiada faktycznemu zadaniu. Dla naszej pracowni pozostaje jednak otwarte pytanie o pracę wymagającą połączenia informacji z kilku miejsc. Uzasadnienie wyboru powinno odróżniać brak przykładu tego działania od udowodnionego niewykonania własnego obowiązku.

Druga osoba może opisać pełniejszy udział, ale nie osiągnąć oczekiwanego przez klienta terminu. Warto dowiedzieć się, co mogła ustalić i jak przedstawiła ograniczenie. Jeśli klient zmienił zamówienie, a produkcja potwierdziła inny możliwy termin, odpowiedź odmowna mogła być częścią właściwej obsługi. Z kolei opowieść o dotrzymaniu daty nie dowodzi jeszcze, że ustalono zakres z osobami wykonującymi pracę. Wynik trzeba odczytać razem z działaniem i warunkami, a nie nagradzać samo szczęśliwe zakończenie.

Zanotuj konkretną czynność i jej miejsce w historii. „Dobra komunikacja” jest oceną. „Potwierdziła, że wiadomość dotyczy drugiego zamówienia, zanim przekazała zmianę dalej” jest opisem wypowiedzi o działaniu. Później można odnieść ją do kryterium. Jeżeli notatka zawiera tylko ocenę, kolejny rozmówca nie odtworzy, na jakiej podstawie powstała.

Uzgodnij również sposób dopytywania. Jeśli jedna osoba usłyszy pomocnicze pytanie o własny udział, druga powinna mieć porównywalną możliwość doprecyzowania odpowiedzi w tym samym zakresie. Nie należy prowadzić wybranej osoby krok po kroku do oczekiwanego zdania, a inną oceniać wyłącznie z pierwszej próby. Dopytanie ma wyjaśnić informację, zamiast tworzyć ją za rozmówcę.

W przeglądzie Levashiny i współautorów z tomu „Personnel Psychology” z 2014 roku struktura obejmuje między innymi skalę ocen, pytania o przeszłość i sytuacje hipotetyczne, dopytywanie oraz zarządzanie wrażeniem, czyli sposobem przedstawiania się rozmówcy. Autorzy wskazują też otwarte pytania badawcze. Nie sprowadzają zagadnienia do samego odczytania identycznej listy.

Dla pracowni to powód, by przygotować także osoby prowadzące rozmowę. Jedna może dopytywać o efekt, inna o dane, a kolejna o trudność sytuacji. Trzeba wiedzieć, co każda informacja wnosi do oceny zadania. Nie każda ciekawa dygresja kandydata powinna dostać własne punkty tylko dlatego, że dobrze o niej opowiada.

Skala potrzebuje znaczenia przed spotkaniem

Sama liczba od jednego do pięciu nie wyjaśnia różnicy między odpowiedziami. Czwórka może dla jednej osoby oznaczać kompletne wykonanie zadania, a dla innej wyjątkowo przekonującą prezentację. Przed użyciem skali opisz, jakie działania mają odpowiadać jej poziomom. Materiał powinny przygotować osoby znające rzeczywistą pracę.

Praktyczny przewodnik OPM z września 2008 roku, w części o skalach, wiąże poziomy z przykładami zachowania i udziałem ekspertów danej pracy. Zaznacza, że przykłady są wskazówką, a nie bezwzględnym wzorcem każdej odpowiedzi. Historia kandydata może mieć inny przebieg i nadal dostarczać informacji o ocenianym zadaniu.

Wspólna skala w pracowni mogłaby rozróżniać brak rozpoznawalnego własnego działania, częściowy opis obiegu zmiany oraz opis obejmujący sprawdzenie i potwierdzenie dalszej odpowiedzi. To robocza propozycja dla przedstawionego zadania, nie gotowy test psychometryczny. Przed użyciem trzeba sprawdzić, czy oceniający rozumieją poziomy podobnie i czy opis odpowiada potrzebnej roli.

Nie wpisuj najniższej oceny automatycznie za każdą lukę. Brak informacji w odpowiedzi i opis niewłaściwego działania to różne obserwacje. Być może kandydat nie podał rezultatu, bo pytanie go o niego nie prowadziło. Być może po uzgodnionym dopytaniu nadal nie można ustalić zakresu. Zachowaj ten stan w notatce, zamiast udawać pewność, której rozmowa nie dostarczyła.

Przed kolejnymi spotkaniami dwie osoby mogą odczytać ten sam przygotowany przykład i niezależnie uzasadnić ocenę. Jeśli jedna dostrzega samodzielne rozpoznanie zmiany, a druga wyłącznie przekazanie wiadomości, wróćcie do konkretnego fragmentu. Potrzebna może być poprawa kryterium, dodatkowe pytanie albo korekta interpretacji. Uśrednienie dwóch liczb nie wyjaśni przyczyny rozbieżności.

Podobne pytanie o kolejność informacji pojawia się przy ocenie koncepcji bez nazwiska autora. Tam przedmiotem jest pomysł, tutaj — odpowiedź dotycząca pracy. W obu przypadkach warto umieć wskazać, co wynika z przedstawionego materiału. Nie przenosimy jednak sposobu anonimowej oceny koncepcji na cały proces rekrutacyjny.

Porównuj odpowiedzi do zadania, a potem zapisz decyzję

Po rozmowie zacznij od notatki o działaniu w każdym ustalonym obszarze. Porównanie kandydatów nie powinno wymagać wymyślania kryteriów dopiero wtedy, gdy znane są już osoby. Jeśli pojawiła się nowa potrzeba roli, nazwij zmianę i ustal, jak uzupełnić materiał. Nie oceniaj wcześniejszych rozmów według pytania, którego w nich nie zadano.

Różnice omawiaj tak, jak uwagi do pracy eksperta: wskaż fragment, jego relację do zadania i brakującą informację. W rekrutacji nie poprawiasz kandydata do docelowej wersji. Korzystasz jednak z tej samej dyscypliny opisu, aby ogólne „nie przekonuje mnie” nie zakończyło dyskusji bez uzasadnienia.

Zachowaj również mocne strony, które nie rozstrzygają danego kryterium. Ktoś może bardzo jasno przedstawić historię, ale nadal nie wyjaśnić swojego udziału w decyzji. Jeśli jasne przekazywanie informacji jest częścią roli, ustal dla niego odpowiedni sposób oceny. Nie powinno przypadkiem podnosić wszystkich pozostałych ocen tylko dlatego, że odpowiedzi dobrze się słuchało.

Przy wyborze wskaż, jakie informacje firma uznała za wystarczające, a co pozostaje do sprawdzenia w dalszym etapie. Rozmowa nie pokazuje całej przyszłej pracy osoby. Nie trzeba obiecywać pełnej bezstronności, żeby poprawić jakość uzasadnienia. Formalne warunki rekrutacji oraz przetwarzania danych wymagają osobnego właściwego sprawdzenia; zagraniczny poradnik metody nie zastępuje tej pracy.

Kandydat powinien wcześniej wiedzieć, do jakiej pracy przychodzi

Jeżeli ogłoszenie obiecuje „rozwój w kreatywnym zespole”, a rozmowa dotyczy samodzielnego porządkowania zmian zamówień, sprawdź rozbieżność opisu. Osoba przygotowująca się do spotkania powinna znać podstawowe zadania i przebieg kontaktu. Można je wyjaśnić bez publikowania gotowych odpowiedzi na każde pytanie.

Na stronie zespołu warto pokazać role poprzez pracę, którą wykonują. W części kariery można podobnie opisać współpracę i granice odpowiedzialności nowego stanowiska. Taki materiał pomaga zrozumieć ofertę zatrudnienia. Nie prowadzi sam rekrutacji i nie rozstrzyga wyboru osoby.

W Aeneia Design rozmowa może dotyczyć właśnie treści i układu strony kariery: jak przedstawić zadania, zespół i kolejne etapy kontaktu. Firma wnosi własne ustalenia o roli. Projekt przekłada je na zrozumiałą drogę kandydata od opisu stanowiska do zgłoszenia.

Przed następnymi dwiema rozmowami pracownia powinna umieć nazwać jedno oceniane zadanie, zadać porównywalne pytanie i wyjaśnić różnicę między uzyskanymi odpowiedziami. Jeśli z notatek nadal wynika wyłącznie, że obie osoby były świetne, wróć do materiału potrzebnego do decyzji. Dobre spotkanie może pozostać dobrym spotkaniem. Do wyboru pracownika potrzebna jest jeszcze podstawa związana z pracą.