Trzy przyszłości firmy: scenariusze, które nie udają prognozy

Plan na przyszły rok bywa zaskakująco jednomyślny. Wszyscy klienci chcą tego, co firma właśnie zamierza sprzedawać, kanał kontaktu działa bez zmian, a partner odpowiada w terminie. Wariant ostrożny ma trochę mniejsze liczby. Wariant ambitny trochę większe. Otoczenie zachowuje się identycznie w trzech kolumnach arkusza.

Scenariusze mają pomóc wyjść z takiego obrazu. Opisują odmienne możliwe warunki, w których firma musiałaby działać. Pozwalają sprawdzić, co pozostaje sensowne przy różnych zmianach otoczenia, a co wymaga konkretnego warunku. Nie trzeba wierzyć w jedną wybraną historię, żeby wykorzystać ją do oceny dzisiejszego działania.

Najpierw wybierz decyzję, którą chcesz sprawdzić

Wyobraźmy sobie polską firmę oferującą rozwiązania do modernizacji stanowisk produkcyjnych. Rozważa rozwój współpracy w Japonii. Chce wiedzieć, czy przygotować ofertę dla zakładów bezpośrednio, czy skupić się na współpracy z integratorami. To przykład metody, a nie opis obecnych preferencji japońskich nabywców ani prognoza rynku.

Decyzja nadaje scenariuszom granicę. Firma może rozważyć, jak zmienią się potrzeby odbiorców oraz sposób dostępu do ich projektów. Nie musi przy okazji przewidywać całej gospodarki. Powinna natomiast rozumieć, dlaczego wybrane zmiany miałyby wpływ na planowany zakres współpracy.

OECD w przewodniku używania scenariuszy przedstawia je jako celowo fikcyjne obrazy alternatywnych przyszłości, służące uczeniu się i działaniu w teraźniejszości. Rozdział pochodzi z opracowania dotyczącego edukacji. Przydaje się tu samo rozróżnienie scenariusza od przewidywania i gotowej rekomendacji.

W naszym przykładzie rezultatem ma być porównanie działań, które firma rozważa obecnie: przygotowania materiału, wyboru rozmówców i sprawdzenia sposobu współpracy. Wnioski powinny prowadzić do pytań i możliwych prób. Jeżeli po ćwiczeniu zostają wyłącznie atrakcyjne nazwy trzech przyszłości, trzeba wrócić do decyzji, dla której spotkanie zostało zorganizowane.

Przyjmij horyzont odpowiadający rozważanemu kierunkowi. W naszym ćwiczeniu można opisać warunki współpracy za pięć lat, a następnie zapytać o przygotowania potrzebne dziś. Krótkie wahanie liczby zapytań w kolejnym miesiącu wymaga innego narzędzia planowania. Nie należy mieszać go z długofalowym scenariuszem, jeśli firma chce ocenić zmianę sposobu działania i kompetencji.

W opisie startowym zachowaj też obecne ograniczenia firmy. Scenariusz może zakładać inne warunki rynku, ale nie powinien przy okazji bez wyjaśnienia dodawać polskiej firmie nowego zespołu technicznego lub sieci serwisowej. To własne możliwe działania, które dopiero trzeba ocenić. Inaczej każda przyszłość okaże się łatwa, ponieważ bohater opowieści zdążył dostać wszystkie potrzebne zasoby między dwoma slajdami.

Niepewność powinna zmieniać sposób działania

Zbierz czynniki istotne dla rozważanego wyboru. Oddziel to, co firma może zdecydować sama, od zmian otoczenia. Przygotowanie lokalnego materiału jest własnym działaniem. Kierunek potrzeb odbiorców i organizacja ich zakupów wymagają rozpoznania zewnętrznego. Scenariusz nie powinien po cichu zamieniać planu firmy w fakt dotyczący rynku.

W Futures Toolkit brytyjskiego Government Office for Science scenariusze można budować na czynnikach o dużym znaczeniu i niepewnym kierunku zmian. Podejście macierzowe wykorzystuje dwie odpowiednio odrębne osie. To warsztat dla polityk publicznych; wybór osi w firmie trzeba uzasadnić własną decyzją i materiałem.

W przykładzie jedna oś mogłaby dotyczyć rodzaju projektów: przewagi modernizacji istniejących stanowisk albo przewagi projektów nowych stanowisk. Druga dotyczyłaby organizacji kontaktu: większej roli integratorów albo większej gotowości zakładów do rozmowy bezpośredniej. To robocze wymiary do sprawdzenia, nie ustalone trendy. Trzeba zbadać, czy są rzeczywiście odrębne i czy ich skrajne stany mają sens dla wybranego segmentu.

Nie wybieraj dwóch nazw tego samego zjawiska. „Rosnąca liczba zamówień” i „większy popyt” nie stworzą dwóch niezależnych perspektyw. Warto też unikać osi, na której jedna strona oznacza „dobrze”, a druga „źle”. Przyszłość może być korzystna dla jednego modelu współpracy i trudna dla innego. Właśnie tę różnicę chcemy zobaczyć.

Trzy historie powinny stawiać trzy różne wymagania

Dwie osie z dwoma krańcami dają cztery kombinacje. W krótkim ćwiczeniu możemy omówić trzy wybrane historie, zachowując informację o czwartej. Nie przedstawiaj takiego wyboru jako pełnego zbioru przyszłości. Sprawdź, czy pominięty wariant nie ujawnia istotnej zależności, którą wygodnie byłoby pominąć.

Pierwsza historia: dominują projekty modernizacji, a kontakt prowadzą integratorzy. Nasza firma potrzebuje materiału wyjaśniającego współpracę z istniejącym stanowiskiem, granicę własnego wkładu i dane potrzebne do oceny. Ważne staje się rozpoznanie roli partnera, który łączy różne elementy rozwiązania. Ogólny katalog zalet technologii może nie wystarczyć do takiej rozmowy.

Druga historia: dominują projekty nowych stanowisk, a zakłady częściej rozmawiają z dostawcą bezpośrednio. Firma potrzebuje sposobu rozpoznania zadania użytkownika i materiału do oceny konkretnej próby. Musi też zobaczyć, jakich kompetencji oczekuje klient od dostawcy. Własna gotowość do kontaktu nie dowodzi, że firma potrafi wykonać wszystkie potrzebne czynności.

Trzecia historia: zakłady prowadzą kontakt bezpośrednio, lecz większość rozważanych spraw dotyczy istniejących stanowisk. Potrzebne będzie sprawne ustalenie obecnego układu, ograniczeń i zakresu współpracy z innymi wykonawcami. Ten wariant może wymagać innego opisu oferty niż propozycja dla integratora, mimo podobnego końcowego zastosowania produktu.

W każdej historii zapisz, co musiałoby być widoczne w rzeczywistości, aby warunki stały się istotne. Przykładem może być rodzaj zapytań, wymagany materiał wejściowy albo skład uczestników rozmów. Nie dopisuj dokładnych udziałów i dat tylko po to, aby opis wyglądał poważniej. Precyzja powinna wynikać z podstawy, a nie z estetyki prezentacji.

Pominięta czwarta kombinacja łączyłaby nowe stanowiska z kontaktem prowadzonym głównie przez integratorów. Przed zamknięciem ćwiczenia warto sprawdzić ją choćby krótkim pytaniem: czy wymaga czegoś, czego nie ujawniły poprzednie historie? Jeżeli tak, należy rozwinąć ją osobno. Liczba scenariuszy ma pomagać w rozmowie o decyzji, a nie zamykać zbiór po trzeciej atrakcyjnej nazwie.

Przy osi kontaktu ustal ponadto, co oznacza „bezpośrednio”. Zakład może prowadzić rozmowę o potrzebie, choć wykonanie nadal angażuje integratora. Nasza oś opisuje dominującą drogę rozpoczęcia współpracy, a nie zniknięcie wszystkich pozostałych uczestników. To rozróżnienie chroni przed zbudowaniem fikcyjnej przyszłości na dwuznacznym słowie.

Przepuść ten sam pomysł przez różne warunki

Teraz porównaj jedno działanie we wszystkich historiach. Przygotowanie materiału, który jasno opisuje zastosowanie i potrzebne dane, może być przydatne w kilku wariantach. Rozbudowana oferta zakładająca stałe prowadzenie całego wdrożenia może zależeć od kompetencji, których firma jeszcze nie ma. Różnica ujawnia warunek do sprawdzenia przed złożeniem obietnicy.

Oddziel działania użyteczne w kilku przyszłościach, działania warunkowe oraz takie, które warto na razie odłożyć. Nie trzeba przyznawać każdemu punktów w skali od jednego do dziesięciu. Ważniejsze jest zdanie wyjaśniające powód. „Materiał pomaga zarówno integratorowi, jak i użytkownikowi ustalić zakres próby” daje czytelniejszą podstawę niż sama średnia ocen.

Jeśli plan zakłada nowe narzędzie, scenariusze mogą przygotować pytania do wyboru: zbudować, kupić czy pozostawić pracę ręczną. Narzędzie może być uzasadnione przy powtarzalnych zapytaniach, a przed poznaniem ich struktury wymagać mniejszej próby. Nie zakładaj automatycznie, że rozwiązanie działające w jednej historii będzie równie potrzebne w pozostałych.

Rozpoznaną hipotezę można następnie zamienić w eksperyment biznesowy. Scenariusz pomaga dostrzec warunek, a eksperyment sprawdza określone przypuszczenie w ograniczonej próbie. Żaden z nich nie zastępuje drugiego. Trzy historie o przyszłości nie potwierdzają reakcji konkretnego rozmówcy na proponowany materiał.

Przy porównaniu działań opisz także warunek zmiany skali. Firma może przygotować mały materiał do rozmów bez deklarowania stałej obsługi szerokiego rynku. Większe zobowiązanie może wymagać potwierdzenia potrzeb, partnera lub własnej kompetencji. Taki zapis pozwala rozpocząć uczenie się, nie ukrywając różnicy między przygotowaniem a gotowością do szerszego wykonania.

Sprawdź, kto ponosi pracę w każdym wariancie. Materiał dla integratora może wymagać innego opisu współpracy niż materiał dla użytkownika. Jeśli firma w obu przypadkach zakłada identyczny nakład obsługi, powinna uzasadnić to założenie. Scenariusz ma ujawnić wymagania, również wtedy, gdy ich spełnienie okazuje się mniej wygodne od pierwotnej opowieści o ekspansji.

Nie łącz wszystkich pożądanych cech w jedną ulubioną historię. Można wtedy nieświadomie przygotować plan tylko dla wariantu, w którym wszystko pomaga firmie. Wybierz też warunki kłopotliwe, ale możliwe do sensownego rozważenia: inne miejsce kontaktu, większy udział cudzych kompetencji czy potrzebę dłuższego wyjaśnienia zastosowania. To nadal ćwiczenie możliwości, bez przypisywania im wymyślonego prawdopodobieństwa. Jeśli zespół osobno prognozuje określone zdarzenie, prowadź zapis pewności i późniejszej trafności tej prognozy. Nie przenoś jej liczbowej oceny na całą opowieść scenariuszową.

Lokalna wiedza może zmienić osie

Przy wejściu na rynek zagraniczny łatwo zbudować scenariusze wyłącznie z doświadczeń centrali. Wtedy każda przyszłość zakłada kanały, role i potrzeby znane z Polski. Warto zapytać osoby znające wybrany rynek, które założenie jest już dziś zbyt ogólne albo nietrafne. Swoboda lokalnego oddziału względem centrali może mieć tu znaczenie dla jakości rozpoznania.

Aeneia Oriens pomaga zbadać konkretny rynek Korei, Japonii lub Chin oraz przygotować materiał i pytania do rozmów. Przy scenariuszach użyteczny zakres stanowią lokalne przesłanki wybranej niepewności: role uczestników, sposób zakupu lub zastosowanie. Badanie powinno pokazać podstawę i ograniczenie, zamiast udawać pewność co do przyszłego kierunku.

Do bieżących obserwacji przyda się monitoring rynku Azji Wschodniej. Powinien odpowiadać na konkretne pytanie ze scenariusza. Kolekcja ogólnych wiadomości o gospodarce może nie powiedzieć nic o potrzebach wybranego odbiorcy. Zapisuj źródło, datę, zakres obserwacji i to, które założenie materiał pozwala sprawdzić.

Dla wybranej osi rozdziel dane o całej branży od informacji o twoim segmencie. Ogólny wzrost zamówień maszyn nie potwierdza struktury potrzeb zakładów, z którymi chcesz rozmawiać. Można wykorzystać go jako kontekst, a do sprawdzenia scenariusza potrzebować innego materiału. Zapisz tę lukę przed zleceniem badania, żeby kolejny raport nie odpowiadał ponownie na zbyt szerokie pytanie.

Ustal, co zrobisz po nowym sygnale

Samo wskazanie sygnału nie wystarcza. Uzgodnij, kto go oceni i jaką rozmowę może uruchomić. Seria zapytań o modernizację może skłonić firmę do sprawdzenia nowego materiału ofertowego. Jedna nietypowa wiadomość może jedynie trafić do obserwacji. Nie każde zdarzenie powinno natychmiast zmieniać kierunek całej firmy.

Przy planie działania można dodatkowo przeprowadzić premortem, czyli rozmowę o możliwej porażce przed startem. Scenariusze zmieniają otoczenie, a premortem pyta o przyczyny niepowodzenia konkretnego zamiaru. Połączenie pozwala zobaczyć zarówno zewnętrzny warunek, jak i własną niedopatrzoną zależność.

Przy kolejnym przeglądzie zachowaj wcześniejsze założenia i powód ich zmiany. Jeśli rozmowy pokażą, że wybrana oś słabo różnicuje sposób działania, można ją zastąpić. Wtedy trzeba ponownie ocenić wnioski zależne od tej osi. Nie przedstawiaj nowej wersji ćwiczenia tak, jakby poprzednia od początku zawierała wiedzę zdobytą dopiero później.

Na koniec wróć do kolejności zmian: strona, automatyzacja, ekspansja. Wynik ćwiczenia powinien pomóc wybrać najbliższy krok i nazwać warunek większego zobowiązania. Firma nie musi rozstrzygnąć, która przyszłość wygra. Powinna wiedzieć, co sprawdzi teraz i po czym pozna, że trzeba ponownie ocenić własny plan.