Produkt jest gotowy, otoczenie jeszcze nie: znajdź brakującą usługę

Klient ogląda produkt, rozumie jego zastosowanie i potrafi wskazać miejsce, w którym chciałby go używać. Potem pyta, kto będzie go regularnie odbierał i przygotowywał do ponownego użycia. Producent odpowiada katalogiem materiałów. Oboje mówią o tej samej rzeczy, lecz tylko jedna strona rozmawia o swoim przyszłym tygodniu pracy.

Załóżmy, że polska firma szyje wielorazowe pokrowce na wyposażenie sal wydarzeń i rozpoznaje możliwość sprzedaży w Japonii. Pokrowiec pasuje do określonego sprzętu. Zarządca obiektu potwierdza, że chce ograniczyć korzystanie z jednorazowych osłon, ale nie ma miejsca ani zespołu do obsługi używanych tekstyliów. Zakup zależy więc także od usługi poza zakładem producenta. Samo poprawienie szwu nie zamknie tej rozmowy.

To szczególna decyzja dotycząca wejścia na rynek: czy istnieje otoczenie, które pozwala korzystać z produktu zgodnie z zamiarem? Jeśli go brakuje, firma może szukać partnera, zawęzić pierwszą grupę klientów albo odłożyć dany wariant oferty. Każdy z tych wyborów wymaga innych dowodów niż kolejna deklaracja zainteresowania pokrowcem.

Gotowy do sprzedaży, niegotowy do używania

W badaniu Adnera i Kapoora opublikowanym w 2010 roku odróżniono komponenty potrzebne do wytworzenia produktu od uzupełnień potrzebnych klientowi do uzyskania z niego korzyści. Analiza dotyczyła urządzeń do litografii półprzewodnikowej w latach 1962–2005, obejmując dziewięć generacji technologii. Badacze analizowali więc zależności technologiczne w określonym historycznym otoczeniu.

Dla producenta pokrowców przydatne jest samo rozdzielenie dwóch miejsc zależności. Brak materiału blokuje wykonanie zamówienia w Polsce. Brak odpowiedniego sposobu obsługi tekstyliów może zablokować używanie gotowego wyrobu u odbiorcy. W pierwszym przypadku szukasz zdolności po stronie produkcji. W drugim musisz sprawdzić warunki, w których klient podejmie zakup i będzie mógł go powtarzać.

W rozmowie nie wystarczy więc pytanie „czy kupiliby państwo taki produkt?”. Zapytaj o ostatnią sytuację, w której obiekt korzystał z podobnego wyposażenia. Gdzie po użyciu odkładano tekstylia? Kto ustalał, że są ponownie dostępne? Co robiono, kiedy wydarzenia odbywały się dzień po dniu? Odpowiedź może pokazać istniejącą usługę, którą trzeba poznać, albo pracę wykonywaną dziś przez personel obiektu.

Nie zakładaj automatycznie, że każda trudność jest brakującym partnerem. Być może produkt zabiera zbyt wiele miejsca albo wymaga czynności, której odbiorca nie chce wykonywać nawet z pomocą. To nadal pytanie o samą ofertę. Weryfikacja popytu powinna obejmować takie odpowiedzi, zamiast traktować każdą odmowę jako przejściowy kłopot z organizacją otoczenia.

Lista firm nie pokazuje jeszcze, czy całość zadziała

Ron Adner w artykule „Ecosystem as Structure”, opublikowanym online w 2016 roku i w numerze czasopisma z 2017 roku, proponuje wychodzić od określonej propozycji wartości oraz zależnych od siebie działań. Taki opis ma pokazać, pracę których uczestników trzeba ze sobą uzgodnić, aby propozycja mogła zostać zrealizowana. Samo powiązanie wielu firm nie wyjaśnia jeszcze tej zależności.

W naszym przypadku nazwy producenta, pralni i operatora sali są początkiem rozpoznania. Potrzebne jest jeszcze powiązanie ich pracy. Pralnia może przyjmować tekstylia, lecz oddawać je w terminie niepasującym do programu wydarzeń. Operator może mieć stałą umowę, ale obejmującą inną grupę przedmiotów. Producent może zaprojektować pokrowiec wymagający obsługi, której dostępna usługa nie przewiduje. Żadna z tych firm nie musi działać źle. Po prostu ich dotychczasowe zakresy nie składają się w nową propozycję.

Dlatego obok mapy uczestników zakupu przygotuj zapis zależnych czynności. Kto przekazuje używane pokrowce, w jakiej postaci i komu? Kto potwierdza ich ponowną gotowość? Jaka odpowiedź musi być znana przed ustaleniem terminu kolejnego użycia? Wskazujesz warunki działania, zanim zaczniesz przypisywać firmom role, których jeszcze nie przyjęły.

Taki zapis pozwala też zawęzić poszukiwania. „Partner usługowy w Japonii” to worek większy od niejednej torby na bieliznę. „Firma, z którą można sprawdzić obsługę konkretnego rodzaju pokrowca pomiędzy wydarzeniami w określonym mieście” jest już pytaniem do rozmowy. Techniczną przydatność materiału i metody obsługi nadal trzeba ustalić z właściwymi specjalistami.

Sprawdź zakres usługi, nie tylko nazwę branży

Na stronie japońskiej oferty mat na wynajem Duskin produkt występuje razem z usługą: firma opisuje regularną wymianę na wyczyszczone maty, ze wskazanym dla tej oferty cyklem dwutygodniowym. Klient otrzymuje zatem określony sposób korzystania z mat, a nie sam przedmiot do samodzielnej obsługi. Strona nie potwierdza przyjmowania do prania pokrowców innego producenta.

To rozróżnienie zmienia sposób szukania partnera. Firma, która utrzymuje własny asortyment w obiegu najmu, nie musi oferować otwartej usługi dla dowolnych cudzych tekstyliów. Jej obecność na rynku jest sygnałem do zrozumienia modelu pracy. Nie jest jeszcze odpowiedzią na pytanie, kto zajmie się polskim pokrowcem. Podobne rozpoznanie zakresu opisujemy przy praniu B2B i własności tekstyliów.

Pierwsza wiadomość powinna więc określać przedmiot i zamierzony obieg, a następnie zapraszać do potwierdzenia, czy firma w ogóle rozpatruje taki zakres. Do dalszej rozmowy można przygotować dane potrzebne usługodawcy do oceny. Producent nie powinien sam przypisywać mu zdolności wyłącznie na podstawie zdjęcia pralni albo słowa „tekstylny” w opisie działalności.

Zapis rozmowy powinien prowadzić do sprawdzalnego ustalenia. Przy pozycji „pranie” można zanotować: firma przyjmuje nową grupę wyrobów do oceny, oczekuje opisu materiału i egzemplarza, nie potwierdziła jeszcze terminów obsługi. Przy pozycji „przekazanie” obiekt wskazuje osobę oraz miejsce odkładania pokrowców, lecz nie ustalono sposobu odbioru. Dzięki temu widać, co rzeczywiście się przesunęło. Dwa kontakty są zainteresowane, ale usługa dla klienta nadal nie została uzgodniona.

Osobno zapisz informację, która mogłaby obalić kierunek. Jeśli obiekt potrzebuje używać wyposażenia codziennie, a żadna rozpatrywana forma obsługi nie pasuje do tego rytmu, trzeba wrócić do zakresu produktu lub grupy klientów. Jeżeli rozmowa zatrzymuje się tylko na nieopisanym wyrobie, następnym zadaniem jest dostarczenie danych. Te dwa stany nie powinny otrzymywać tego samego zielonego oznaczenia w raporcie ekspansji.

Zachowuj odpowiedzi przeczące wraz z ich powodem. „Obsługujemy wyłącznie własny zasób” oznacza coś innego niż „nie działamy w tym mieście” albo „potrzebujemy zobaczyć wyrób”. Pierwsza odpowiedź może skierować rozmowę ku innemu modelowi współpracy, druga ku zmianie obszaru, trzecia ku przygotowaniu materiału do oceny. Wspólna etykieta „brak partnera” ukryłaby trzy różne decyzje.

Każdy czeka na zamówienie kogoś innego

Może się okazać, że pralnia rozważy nowy zakres dopiero przy regularnym obłożeniu. Zarządca obiektu rozważy zakup dopiero po wskazaniu usługi. Producent chciałby rozpocząć szycie po otrzymaniu zamówienia. To układ oczekiwań, w którym wszyscy mają rozsądny powód, by jeszcze niczego nie potwierdzać. Kolejne spotkanie z tym samym katalogiem zwykle nie zmienia przedmiotu tej rozmowy.

Rozdziel zatem zobowiązanie do pełnej działalności od gotowości do wyjaśnienia konkretnego warunku. Zarządca może udostępnić opis rytmu wydarzeń i obecnego obiegu. Usługodawca może wskazać, jakich informacji potrzebuje do oceny nowego wyrobu. Producent może przygotować odpowiednio opisany egzemplarz. Dopiero na tej podstawie strony ustalą, czy istnieje sensowny następny etap. Nie wpisuj deklaracji zainteresowania do dokumentów jako przyjętego zamówienia.

Rozmowa o przyszłym obłożeniu wymaga też właściwego nazwania liczb. Producent może znać liczbę zainteresowanych sal, lecz nie mieć zamówień ani uzgodnionego harmonogramu wydarzeń. Partner powinien otrzymać te rozróżnienia wraz z okresem, którego dotyczą. Prognoza zapotrzebowania dla dostawcy pomaga przygotować taką informację bez przedstawiania oczekiwań jako zakontraktowanej pracy. Pralnia może wtedy ocenić rozpoznawany wariant, a nie pozornie gotowy strumień zleceń.

Przy rozpoznawaniu takiego otoczenia w Japonii, Korei lub Chinach Aeneia Oriens może pomóc ustalić rodzaje podmiotów, źródła i pytania do rozmów. Punktem wyjścia jest brakująca zdolność przy korzystaniu z produktu. Otrzymana lista powinna umożliwiać ocenę konkretnych zakresów, a nie tylko zwiększać liczbę kontaktów w bazie.

Pierwszy rynek może być mniejszy od kraju

Nie trzeba od razu rozwiązać problemu dla wszystkich możliwych odbiorców. W przykładzie producent może zacząć od obiektów posiadających własną obsługę odpowiednich tekstyliów. Wówczas nie sprzedaje jeszcze produktu każdej sali wydarzeń. Wybiera grupę, w której brakujący warunek może być już spełniony, i sprawdza to na poziomie konkretnych obiektów. Ta decyzja zmienia zarówno poszukiwanych klientów, jak i treść oferty.

Drugi kierunek to rozmowa o uzupełnieniu istniejącej usługi partnera. Trzeci polega na odłożeniu tej wersji produktu do czasu lepszego rozpoznania. Samodzielne zbudowanie dodatkowej działalności oznaczałoby z kolei osobną decyzję o zakresie firmy. Warto rozpatrywać ją równie świadomie jak wybór zbudować, kupić czy pozostawić pracę ręczną, zamiast dopisywać nowy obowiązek do planu sprzedaży.

Zawężenie pierwszego zastosowania może wymagać zmiany produktu, nie tylko listy odbiorców. Firma może rozważyć wersję pokrowca przewidzianą do innego rytmu używania albo zestaw z dodatkowym egzemplarzem na czas obsługi. Każdy taki pomysł trzeba sprawdzić z odbiorcą i osobą oceniającą właściwości wyrobu. Zmiana ma usuwać konkretną przeszkodę. Nie wystarczy dołożyć element do kompletu i nazwać go rozwiązaniem całego obiegu.

Porównaj również pracę, którą nowa propozycja dodaje klientowi. Jeśli wcześniej po wydarzeniu personel wykonywał jedną czynność, a teraz ma segregować kilka odmian, oznaczać pojemniki i uzgadniać odbiory, warunek zakupu mógł się przesunąć. Usługodawca może istnieć, a oferta nadal nie pasować do organizacji obiektu. Tę odpowiedź trzeba zachować przy ocenie popytu, zamiast usuwać ją jako szczegół wdrożenia.

Jeżeli uda się uzgodnić niewielką próbę, zapisz, czego ma ona dowieść. Czy usługodawca potrafi ocenić wyrób? Czy obiekt potrafi przekazać go we właściwym momencie? Czy po obsłudze wiadomo, co jest ponownie dostępne? To inne pytania niż popularność pokrowca podczas prezentacji. Przy pierwszej próbie nie przyjmuj automatycznie, że zakres da się odtworzyć w wielu miastach.

Po rozpoznaniu wróć do zdania, od którego zaczęła się oferta. Zamiast obiecywać każdemu obiektowi prostą zmianę, możesz wskazać zastosowanie dla odbiorców posiadających określone zaplecze albo przedstawić potwierdzony zakres współpracy z partnerem. Jeżeli tego zakresu jeszcze nie ma, nazwij warunek do wyjaśnienia. Produkt nie stanie się mniej gotowy od uczciwego opisu. Zespół sprzedaży przestanie za to czekać na decyzję klienta, której nikt nie przygotował.