Burza mózgów: czasem najwięcej pomysłów ginie, kiedy wszyscy czekają na głos

Na tablicy pojawia się pomysł formularza. Ktoś proponuje formularz krótszy, ktoś formularz ze zdjęciem, ktoś formularz z innym przyciskiem. Spotkanie trwa, karteczek przybywa, a zespół od pół godziny rozważa jedną rodzinę rozwiązań. Na koniec wszyscy mają poczucie, że wykonali dużo pracy. To możliwe. Wciąż jednak nie wiadomo, czy sprawdzili naprawdę odmienne możliwości.

Wyobraźmy sobie pracownię napraw obuwia, która chce lepiej przyjmować pytania ze strony internetowej. Nie szuka hasła reklamowego. Chce pomóc osobie, która nie wie, czy jej sprawa nadaje się do wstępnej oceny na odległość. Właścicielka, fachowiec i osoba odpowiadająca na wiadomości spotykają się, żeby wymyślić rozwiązanie. Każda z tych osób zna inny fragment zadania. Jeśli pierwsza wypowiedź od razu ustali formę, część tej wiedzy może nie trafić do rozważanych propozycji.

Burza mózgów ma pomóc w tworzeniu możliwości. Potem trzeba je rozwinąć i wybrać coś do dalszego sprawdzenia. To powiązane zadania, ale każde wymaga innego rodzaju pracy. Rozmowa, w której jednocześnie wymyślamy, przekonujemy, poprawiamy i zatwierdzamy, może nagradzać przede wszystkim umiejętność szybkiego zabrania głosu. Firma nie musi rezygnować ze wspólnej pracy. Powinna wiedzieć, w którym momencie potrzebuje niezależnych pomysłów, a w którym wzajemnego wyjaśniania.

Najpierw jedno pytanie, na które warto szukać kilku odpowiedzi

„Jak poprawić stronę?” jest pytaniem tak szerokim, że pomieści nowy kolor przycisku, usługę odbioru butów i zmianę całej oferty. Takich propozycji trudno sensownie porównać. W naszym przykładzie można zapytać: „Jak pomóc klientowi przekazać materiał potrzebny do pierwszej oceny, zanim przyniesie obuwie?”. To nadal zostawia kilka dróg, lecz wiąże je z jednym zadaniem odbiorcy.

Nie warto zawężać pytania do „jakie pola powinien mieć formularz?”, jeżeli firma jeszcze nie zdecydowała, że formularz jest odpowiednią drogą. Pytanie zawiera wtedy rozwiązanie przed rozpoczęciem pracy. Uczestnicy mogą dobrze wykonać zadanie i mimo to nie rozważyć innego sposobu kontaktu. Trzeba uczciwie nazwać, co jest już postanowione, a co pozostaje otwarte.

Osobno podaj istotne ograniczenia. Załóżmy, że pracownia nie potwierdza wykonalności naprawy wyłącznie na podstawie fotografii. To warunek przykładu, nie twierdzenie o wszystkich zakładach. Propozycje mają więc pomagać w pierwszym kontakcie i określeniu kolejnego kroku. Nie powinny obiecywać automatycznej diagnozy ani rozstrzygać sprawy, do której fachowiec potrzebuje obejrzeć przedmiot.

Wspólny materiał wejściowy może zawierać kilka rzeczywistych rodzajów pytań, po usunięciu danych, których uczestnicy nie potrzebują. Ważne, żeby odróżnić to, co wiadomo o zgłoszeniach, od przypuszczeń zespołu. Zdanie „klienci nie chcą niczego wypełniać” wymaga sprawdzenia. Jeżeli zostanie przyjęte bez pytania, usunie całą grupę możliwości na podstawie niesprawdzonej opinii.

Tworzenie alternatyw różni się też od premortem, czyli rozważania możliwych przyczyn przyszłej porażki. W burzy mózgów szukamy sposobów wykonania zadania. Premortem może później pomóc zobaczyć słabości wybranego kierunku. Jeżeli od pierwszej minuty każde rozwiązanie otrzymuje listę powodów, dla których się nie uda, grupa może w ogóle nie dojść do rozwinięcia nowej możliwości.

Niezależny początek zmienia materiał do rozmowy

Poproś każdą osobę, żeby najpierw zapisała własne propozycje, zanim usłyszy rozwiązania pozostałych. Uczestnik powinien móc skończyć własny tok myślenia i zapisać propozycję, którą grupa później zrozumie. Pomysł powinien wyjaśniać, co zrobi klient i co otrzyma od pracowni. Samo słowo „wideo” nie wystarcza.

Stroebe i Nijstad w publikacji z 2004 roku opisują badania nad blokowaniem tworzenia pomysłów przez konieczność czekania na kolej wypowiedzi. Rozważają również warunki, w których cudze propozycje mogą stymulować myślenie. Wspólna rozmowa może więc utrudniać jeden etap i pomagać w innym; nie jest ani z definicji twórcza, ani z definicji zbędna.

W naszej fikcyjnej pracowni właścicielka zapisuje możliwość pokazania kilku typowych spraw z informacją, jaki materiał przygotować. Osoba obsługująca wiadomości proponuje prośbę o zdjęcie i jedno pytanie o oczekiwany efekt. Fachowiec chce najpierw rozróżnić sprawy, w których fotografia pomaga, od tych, w których od razu potrzebne jest obejrzenie przedmiotu. Te propozycje częściowo mogą się połączyć, lecz wynikają z różnych obserwacji.

Gdy wszyscy zaczynają od głośnej propozycji formularza, trzecia możliwość łatwo zmienia się w kolejne pole formularza. Przy niezależnym początku pozostaje widocznym pytaniem o granicę oceny. Dopiero później grupa ustala, czy różne rodzaje spraw potrzebują wspólnego wejścia, czy odmiennych instrukcji. To ważniejsza różnica niż wybór między dwoma podobnymi zdaniami nad przyciskiem.

Przy spotkaniu hybrydowym niezależny zapis pomaga tylko wtedy, gdy każdy ma rzeczywistą możliwość przekazania swojej propozycji. Osoba zdalna nie powinna przegrać z uczestnikami przy tablicy dlatego, że nie może otworzyć wspólnego pliku. Ustal sposób wniesienia materiału przed rozmową. Inaczej nierówny dostęp do narzędzia zostanie pomylony z brakiem pomysłów.

Rozwijanie nie polega na obronie autora

Po zebraniu propozycji sprawdź, czy je rozumiecie. Dopytaj, jaki problem rozwiązuje każda z nich i czego wymaga od klienta oraz firmy. Na tym etapie wyjaśnienie jest cenniejsze niż natychmiastowe głosowanie. Dwie karteczki z napisem „zdjęcia” mogą oznaczać zupełnie inne rzeczy: instrukcję fotografowania obuwia oraz galerię wcześniejszych realizacji. Wspólna etykieta nie tworzy wspólnego pomysłu.

Podobnie dziesięć wariantów tego samego sposobu kontaktu nie daje automatycznie dziesięciu odmiennych możliwości. Można je połączyć w jedną rodzinę i zachować istotne różnice. Nie trzeba jednak spłaszczać propozycji tylko dlatego, że używają tego samego medium. Krótki film wyjaśniający przygotowanie zgłoszenia oraz rozmowa wideo z fachowcem angażują inne zasoby i prowadzą do innego rodzaju kontaktu.

Spróbuj rozwinąć propozycję, której sam nie zgłosiłeś. Właścicielka może dopowiedzieć do pomysłu fachowca, jak przedstawić klientowi granicę oceny bez tonu odmowy. Osoba od wiadomości może pokazać, które sformułowanie prowokuje niepotrzebną wymianę pytań. Autor nadal wyjaśnia intencję, ale nie musi bronić każdej pierwotnej części pomysłu, jakby chodziło o jego kompetencje zawodowe.

Dobrze zachować również odrzucone odgałęzienie z krótkim powodem. Jeżeli rozmowa wideo odpada dlatego, że pracownia nie ma osoby do jej prowadzenia, powód dotyczy zasobu. Jeżeli nie pozwala wykonać potrzebnej oceny, dotyczy przydatności. Te dwa uzasadnienia mogą prowadzić do innych decyzji w przyszłości. Zapis „zbyt trudne” nie wyjaśnia żadnego z nich.

Do rozwijania można zaprosić radę klientów jako głos doradczy, gdy firma chce poznać doświadczenie określonych odbiorców. Nie należy jednak uznawać kilku przychylnych reakcji za potwierdzenie popytu ani przekazywać takiej grupie całej odpowiedzialności za wybór. Opinia odbiorcy wnosi wiedzę o jego zadaniu. Firma nadal ocenia możliwość i sens wykonania propozycji.

Zatrzymaj się też przy pomyśle, który odpowiada na inne pytanie niż pozostałe. Załóżmy, że podczas rozmowy pojawia się propozycja odbioru obuwia z domu. Może być interesująca, lecz zmienia samą usługę, a nie tylko sposób przygotowania pierwszego zgłoszenia. Nie powinna bez wyjaśnienia konkurować z instrukcją wysyłania zdjęć. Wymagałaby oceny dodatkowych zadań i zasobów, których grupa nie miała teraz rozpatrywać.

Można zachować ją z opisem nowego pytania: „Czy firma chce obsługiwać osoby, które nie mogą dostarczyć przedmiotu osobiście?”. To pozwala nie zgubić pomysłu i jednocześnie dokończyć obecną pracę. Przeniesienie propozycji do odrębnej rozmowy powinno mieć konkretny powód, a nie służyć usuwaniu niewygodnego zdania. Jeżeli właśnie ta potrzeba okazuje się kluczowa, zespół może świadomie zmienić zakres zadania, zamiast udawać, że nadal porównuje drobne zmiany na stronie.

Inny przypadek to propozycja automatycznej oceny fotografii. Fachowiec może powiedzieć: „Nie możemy potwierdzać możliwości naprawy na podstawie samej fotografii”. Wtedy grupa powinna rozdzielić pomoc w przygotowaniu materiału od wydania oceny. Pierwsza funkcja może odpowiadać pierwotnemu zadaniu, druga przekracza przyjętą granicę. Zachowanie przydatnego fragmentu wymaga nazwania tej różnicy, a nie wygładzenia opisu obietnicy tak, żeby brzmiała ostrożniej.

Takie rozgałęzienia pokazują, dlaczego nie wystarczy policzyć pomysłów i zagłosować. Część propozycji można rozwijać teraz, część wymaga wcześniejszej decyzji o usłudze, a część opiera się na zdolności, której firma jeszcze nie wykazała. Zapisanie tych różnic daje osobie podejmującej decyzję użyteczny materiał. Sama lista nazw nie pozwala odróżnić gotowej możliwości od pomysłu zależnego od kilku niesprawdzonych założeń.

Pełna tablica nadal wymaga wyboru

Rietzschel, Nijstad i Stroebe w badaniu z 2006 roku porównali tworzenie i wybieranie pomysłów w różnych układach pracy. Przewaga w liczbie wygenerowanych propozycji nie przełożyła się na przewagę jakości wybranych rozwiązań. To powód, żeby oddzielnie przygotować wybór, zamiast traktować pełną tablicę jako gotową odpowiedź biznesową.

Wybór zaczyna się od kryterium związanego z zadaniem. W pracowni będzie nim na przykład to, czy klient potrafi przekazać przydatny materiał i rozumie, co nastąpi po jego wysłaniu. Do tego dochodzi możliwość obsługi zgłoszenia przez firmę. Efektowność prezentacji, sympatia do autora i liczba dopisków przy karteczce nie mówią jeszcze, czy rozwiązanie spełnia te warunki.

Można wybrać dwie odmienne propozycje do przygotowania wstępnej wersji. Jedna pokazuje rodzaje spraw i dalszy sposób kontaktu. Druga prowadzi przez krótkie przygotowanie zgłoszenia. Nie trzeba od razu budować całych funkcji. Najpierw można porównać, jak odbiorca rozumie zadanie i co zamierza zrobić. Porównanie prototypów bez konkursu piękności pomaga utrzymać uwagę na tej różnicy.

Kiedy firma ma już kierunek i niewiadomą, może przygotować eksperyment z jasno opisaną hipotezą. To kolejny etap. Burza mózgów sama nie dowodzi, że nowa droga kontaktu ograniczy liczbę wiadomości albo przyniesie więcej zleceń. Może dostarczyć sensowne możliwości, których wcześniej firma w ogóle nie rozważała, oraz ujawnić warunki ich sprawdzenia.

W takim zadaniu Aeneia Design może połączyć kierunek treści z projektem strony: pomóc jasno przedstawić usługę, ułożyć potrzebne informacje i przygotować kontakt odpowiadający zadaniu odbiorcy. Punktem startu może być konkretna trudność w przyjmowaniu zapytań, wraz z dotychczasową ofertą i kilkoma przykładami spraw. To materiał, na którym da się oprzeć rzeczywiste warianty.

Po spotkaniu warto umieć wskazać trzy rzeczy: jakie różne możliwości powstały, które rozwinięto i co uzasadnia dalszą pracę nad wybraną propozycją. Jeśli zniknęły ciekawe odgałęzienia, można jeszcze do nich wrócić. Jeśli wybrany kierunek jest niejasny, potrzeba doprecyzowania. Liczba karteczek pozostanie miłym wspomnieniem spotkania. O tym, czy zespół ma z czego korzystać, decyduje treść zapisanych możliwości.