Współprojektowanie: użytkownik wnosi więcej niż głos na makietę

W fikcyjnej wypożyczalni rekwizytów na stole leżą dwie makiety. Klienci mają wskazać ładniejszą, a właściciel nazywa spotkanie współprojektowaniem. Uczestnicy mogą wybrać kolor, lecz nie mogą zmienić sposobu przekazania rekwizytu, z którym mają problem. Zaproszenie brzmi szerzej niż rzeczywista decyzja.

Współprojektowanie daje użytkownikom narzędzia do wyrażania doświadczeń i współtworzenia propozycji. Mogą układać przebieg, przestawiać informacje, dopisywać warunki lub pokazywać, czego brakuje. Samo zebranie opinii o gotowych ekranach jest innym rodzajem udziału, nawet jeśli na stole znajdzie się dużo kolorowych karteczek.

W naszej wypożyczalni klient rezerwuje rekwizyt, lecz odbiera go często ktoś inny. Obsługa potrzebuje wiedzieć, co przekazać i komu, a odbierający nie zna całej rozmowy o rezerwacji. Zespół chce zaprojektować potwierdzenie, które pomaga obu stronom. To propozycja badania, bez przeprowadzonego warsztatu i bez przypisywania wymyślonych pomysłów prawdziwym klientom.

Powiedz, na co można wpłynąć

Przed zaproszeniem nazwij decyzję otwartą. W przykładzie są nią informacje i kroki potrzebne do sprawnego przekazania rzeczy. Nie zaczynamy od pytania o wygląd przycisku, bo nie wiemy jeszcze, czy sam przycisk rozwiąże problem brakującego ustalenia.

Osobno podaj ograniczenia. Załóżmy, że wypożyczalnia nie zmienia miejsc odbioru w tej rundzie, ale może zmienić sposób przekazywania informacji przed wizytą. Uczestnicy powinni o tym wiedzieć. Nie proś o zaprojektowanie dowolnego modelu dostawy, jeśli wszystkie takie pomysły zostaną później odrzucone jako poza zakresem.

Oddziel jednak stałe ograniczenie od przyzwyczajenia zespołu. „Nie zmieniamy punktu odbioru” może być zatwierdzoną granicą tej rundy. „Klient musi najpierw zadzwonić” może być jedynie dotychczasowym sposobem przekazania informacji. Jeżeli drugie zdanie pozostanie nienaruszalne bez powodu, warsztat ominie część problemu. Przed spotkaniem osoba odpowiedzialna za decyzję powinna wskazać, co faktycznie jest otwarte i na jakiej podstawie zamyka resztę.

Przewodnik Government Analysis Function o współprojektowaniu ankiet rozdziela poznanie potrzeb i kierunków dalszego projektu od tworzenia finalnych rozwiązań podczas sesji. To użyteczna granica także dla naszego zadania. Materiał warsztatowy może pokazać potrzebę, nie będąc jeszcze ekranem gotowym do wdrożenia.

Ustal, kto podejmuje późniejszą decyzję i kiedy uczestnicy usłyszą, co zrobiono z ich wkładem. Nie obiecuj, że każda propozycja zostanie wprowadzona. Powiedz, jak zespół rozpatrzy propozycje i przekaże wynik. Znika wtedy potrzeba udawania, że warsztat musi zakończyć się jednomyślnością.

Rada klientów może wracać do kolejnych pytań w dłuższej relacji. Jednorazowy warsztat potrzebuje własnego, konkretnego zadania. Nie reprezentuje całego rynku tylko dlatego, że zebrane osoby rzeczywiście korzystają z usługi.

Przygotuj narzędzia do wyrażenia doświadczenia

Zaproszeni powinni znać zadanie z własnej perspektywy. W naszej próbie potrzebujemy doświadczenia osoby rezerwującej, odbierającej oraz pracownika wydającego rzecz. Same stanowiska nie wystarczą. Właściciel, który dawno nie obsługiwał odbioru, nie zastąpi opisu tego, co dzieje się przy ladzie.

Dobierz także warunki rozmowy. Pracownik może inaczej opowiedzieć o trudnym przekazaniu rzeczy przy przełożonym, a klient przy osobie obsługującej jego bieżące zamówienie. Część doświadczeń można najpierw zebrać osobno, a dopiero później pracować na opisanych sytuacjach. Zapisz, jakie perspektywy rzeczywiście dotarły na spotkanie. Jeśli zabraknie osób odbierających rekwizyty za innych, warsztat nie rozstrzygnie ich potrzeb przez samo omówienie ich przez rezerwujących.

Przygotuj prosty materiał: pustą oś czasu, karty informacji i kartki do dopisywania braków. Na osi mogą znajdować się momenty przed wizytą, przy odbiorze i po przekazaniu. Uczestnicy mają móc zmienić ten podział, jeśli nie odpowiada ich drodze. Materiał powinien umożliwiać propozycję, a nie tylko dekorować gotowy formularz.

Obok przygotowanych kart zostaw puste. Nazwy „numer rezerwacji”, „wariant” i „adres” mogą pomóc rozpocząć pracę, ale nie tworzą kompletnej listy potrzeb. Uczestnik może dopisać informację o wejściu na zaplecze albo o tym, co zrobić przy spóźnieniu. Zachowaj oznaczenie, które elementy podał zespół, a które powstały podczas sesji. W raporcie gotowa talia nie powinna stać się odkryciem użytkowników.

Zespół Department for Education opisał rozszerzenie zadania z rysowania na mapy, sekwencje i zapis tekstowy, gdy uczestnicy byli niepewni rysowania. To przykład dostosowania sposobu udziału. Nie trzeba umieć narysować eleganckiego ekranu, żeby pokazać brak potrzebnej informacji.

Zadbaj też o wspólne rozumienie pojęć. „Potwierdzenie” może oznaczać wiadomość po rezerwacji, zgodę na odbiór albo zapis wydania. Zamiast wygłaszać pełny wykład o systemie, pokaż krótkie przykłady i pozwól nazwać ich znaczenie. Wiedza branżowa uczestnika i znajomość wewnętrznego procesu to różne rzeczy.

W szkockim opisie współprojektowania pomiarów badacze objaśniali grupie pojęcia oraz rodzaje danych przed pracą nad propozycjami. Przytaczamy sposób przygotowania udziału, bez przenoszenia tematyki tamtego programu do wypożyczalni. Nasza sesja także wymaga wyjaśnienia pojęć potrzebnych do konkretnej decyzji.

Jeżeli uczestnicy pracują zdalnie, sprawdź materiał przed spotkaniem. Nie każdy zna używaną tablicę i sposób przesuwania elementów. Osoba może dyktować lub opisać układ, który prowadzący zapisze i pokaże do potwierdzenia. Zapisanie jej słów nie powinno dawać prowadzącemu prawa do zmiany sensu.

Daj konkretne zadanie, zostaw miejsce na zmianę

Zacznij od krótkiego opisu własnego doświadczenia. Poproś o sytuację, w której odbierający nie miał informacji potrzebnej przy wydaniu. Nie proś od razu o idealną aplikację. Historia pokazuje moment i warunek, a propozycję można później odnieść do tego samego problemu.

Następnie daj zadanie: „Przygotuj sposób przekazania informacji osobie, która odbierze zarezerwowany rekwizyt za ciebie”. Nie narzucamy jeszcze wiadomości e-mail ani ekranu. Uczestnik może ułożyć karty, dopisać instrukcję lub zaproponować inną sekwencję. Pytamy, co odbierający powinien wiedzieć w danym momencie i skąd tę wiedzę dostanie.

Praca indywidualna i wspólna przy tworzeniu pomysłów mają różne zastosowania. W naszej propozycji najpierw każdy układa własny przebieg, a potem objaśnia go grupie. Dzięki temu pierwszy wypowiadający się klient nie ustanawia od razu jedynego rozważanego rozwiązania.

Jeśli zadanie wymaga wyłącznie ułożenia tematów w grupy, sortowanie kart może dostarczyć właściwszego zakresu danych. Współprojektowanie naszego potwierdzenia obejmuje także moment pojawienia się informacji, działanie odbiorcy i konsekwencję braku. Nie sprowadzaj go do jednego uporządkowanego stosu treści.

Prowadzący dopytuje o powody, ale nie kończy każdej propozycji zdaniem „system tego nie zrobi”. Przy ograniczeniu wraca do potrzeby: czego ten pomysł miał dopilnować? Uczestnik może zaproponować zdjęcie zarezerwowanego rekwizytu, bo chce ograniczyć pomyłki przy wydaniu wariantu. Zdjęcie jest proponowanym sposobem, a ograniczenie pomyłek celem. Zespół powinien poszukać odpowiedniej drogi do tego celu, zamiast bez namysłu przyjąć albo skasować całe zgłoszenie.

Nie oddawaj decyzji najgłośniejszej osobie. Zapytaj o konsekwencję propozycji z perspektywy każdej roli. Obsługa może chcieć jednego krótkiego kodu, klient dokładnego opisu rekwizytu, a odbierający adresu i godziny. Te potrzeby mogą współistnieć, jeśli informacje dostaną właściwe miejsce.

Nie zawsze uda się jednak ułożyć wszystko bez konfliktu. Stały klient może chcieć bardzo krótkiego potwierdzenia, a osoba odbierająca pierwszy raz potrzebować opisu dojścia. Nie rozwiązuj tego średnią długością tekstu zatwierdzoną w głosowaniu. Rozważ warstwę z najważniejszymi danymi oraz dostępną instrukcję dla nowej osoby, a potem sprawdź ich użycie. Pomysł jest propozycją zespołu wynikającą z dwóch potrzeb, nie jednomyślną odpowiedzią wszystkich klientów.

Jeśli stosujesz głosowanie, nazwij, co ono pokazuje. Poparcie obecnej grupy dla kierunku nie dowodzi jego wykonalności ani użyteczności dla nieobecnych. Zachowaj również powody sprzeciwu. Jedna osoba może ujawnić warunek, którego nie rozwiąże najpopularniejszy wariant. Nie trzeba dawać jej prawa weta, żeby potraktować to jako materiał do dalszej decyzji.

Przy badaniu wspólnego zadania w parze można później obserwować, czy proponowany przebieg działa między osobami. To kolejny rodzaj dowodu. Sam fakt, że wszyscy na warsztacie zrozumieli objaśnienie autora pomysłu, nie potwierdza samodzielnego użycia gotowego rozwiązania.

Jeszcze przy stole można zrobić krótkie odegranie proponowanego przekazania. Osoba odbierająca dostaje przygotowany materiał, a autor przez chwilę go nie tłumaczy. Pytamy, jaki zrobiłaby następny krok i czego brakuje jej w materiale. To ćwiczenie rozwijające propozycję w grupie, nadal nie niezależny test gotowej usługi. Pokazuje jednak, gdzie rozumienie opierało się na ustnym komentarzu autora, którego późniejszy odbiorca nie usłyszy.

Następnego dnia zostaje więcej niż fotografia tablicy

Zachowaj propozycje wraz z objaśnieniami i informacją o tym, jaką trudność miały rozwiązać. Zdjęcie rozrzuconych kartek nie pokaże, dlaczego ktoś przesunął godzinę odbioru przed numer rezerwacji. Po sesji ten powód jest często cenniejszy niż wygląd powstałej makiety.

W zapisie oddziel wypowiedź uczestnika od dopowiedzenia prowadzącego. Jeśli badacz podsunął pomysł osobnego widoku, nie przypisuj go później klientom tylko dlatego, że zaakceptowali go w rozmowie. Zapisz też decyzję projektanta po spotkaniu wraz z powodem. Wkład uczestników nie musi być jedynym źródłem rozwiązania, lecz powinien pozostawać rozpoznawalny. Tak przygotowany materiał da się omówić z zespołem bez tworzenia zbiorowej wypowiedzi, której nikt nie wygłosił.

Dla wypożyczalni można przygotować zapis: odbierający nie zna nazwy zarezerwowanego wariantu; potrzebuje jej przed wejściem; sprawdzimy krótkie potwierdzenie zawierające wariant, miejsce i dalszy krok. To hipotetyczny przykład przejścia od potrzeby do prototypu, a nie odkrycie naszego warsztatu.

W Aeneia Design taki materiał może stać się podstawą projektu interakcji i czytelnego prototypu. Najpierw trzeba rozdzielić doświadczenie uczestnika, jego propozycję oraz decyzję zespołu. Dzięki temu finalny ekran zachowuje sens wkładu, nawet jeśli ma inną formę niż kartka przygotowana na spotkaniu.

Porównanie przygotowanych prototypów będzie później dotyczyło wykonywania tego samego zadania, nie nagrody za najładniejszą kartkę. Osobno sprawdź ograniczenia realizacji i przypadki, których grupa nie omówiła. Warsztat nie usuwa odpowiedzialności projektanta za te decyzje.

Pierwszy prototyp może obejmować zwykły odbiór oraz spóźnienie osoby odbierającej. Wtedy widać, czy zachowano potrzebne informacje także wtedy, gdy plan nie przebiega idealnie. Do próby zaproś również osoby, które nie słyszały warsztatowych objaśnień. Jeśli wracasz do autorów propozycji, nazwij to osobnym omówieniem rozwinięcia pomysłu. Ich znajomość wcześniejszej rozmowy może pomagać w użyciu materiału. Nie przedstawiaj tej pomocy jako dowodu, że nowa osoba bez trudu zrozumie potwierdzenie. Sprawdzenie na nowych odbiorcach i powrót po komentarz do uczestników mają różne zadania.

Wróć do uczestników z informacją, co zachowano, co zmieniono i dlaczego. Współprojektowanie ma pozostawić ślad w decyzji. Jeśli po spotkaniu zespół wdraża dokładnie wcześniej ustalone rozwiązanie, warto uczciwie wyjaśnić tę drogę. Same podpisy na liście obecności nie czynią makiety wspólnym projektem.